Enterprise Project Management dla Polskiego LNG

Widzieliście kiedyś od środka zbiornik na płynny gaz? Ja widziałam i byłam pod sporym wrażeniem, gdy wyobraziłam sobie ciśnienie wywierane przez tysiące ton płynnego gazu napierającego na jego ściany. Widziałam też budowany terminal LNG, falochron, rurociągi itd. Dopiero wtedy dotarło do mnie jakiej dokładności wymaga zaprojektowanie i wykonanie całej infrastruktury gazoportu, jakiej ekwilibrystyki koordynacja całego przedsięwzięcia, ile jest zależności, ryzyk, problemów, ilu zaangażowanych ludzi, ile warunków musi zostać spełnionych, aby osiągnięty został zaplanowany cel…

Decyzja o budowie polskiego terminala LNG w Świnoujściu zapadła w 2006 r., dość długo trwało jednak jego projektowanie i wybór generalnego wykonawcy inwestycji. Budowę ostatecznie rozpoczęto w marcu 2011 r. Kilka miesięcy wcześniej do zarządzania samą budową, a następnie eksploatacją gazoportu powołana została spółka celowa o nazwie Polskie LNG S.A.

Wtedy też rozpoczęła się nasza przygoda z terminalem LNG – będąc dostawcą oprogramowania dla GAZ Systemu (spółki-matki Polskiego LNG) oraz posiadając w portfolio system EPM wspierający metodykę TenStep wdrażaną w PLNG, zostaliśmy zaproszeni do przetargu na wdrożenie systemu wspierającego zarządzanie projektem budowy gazoportu.

Przygotowania

Pierwsze spotkanie, które nastąpiło kilka dni po podpisaniu umowy wdrożeniowej, zaczęło się od „zwrócenia nam uwagi”, że jesteśmy już opóźnieni. Gazoport powstaje, wykonawcy realizują swoje plany, ale kierownictwo projektu nie ma skutecznych narzędzi do nadzorowania, raportowania i koordynacji projektu. Sponsor projektu wiedział czego chce i naciskał na bardzo sprawną realizację prac w ambitnym harmonogramie wdrożenia.

Na początek konieczne było skatalogowanie wyzwań. Najłatwiejszym z nich było dostosowanie narzędzia i procesów do specyfiki organizacji. Wymagało to przedefiniowania słowników ról, macierzy odpowiedzialności i komunikacji, dostosowania definicji poszczególnych obiektów, etc. Ale nie były to jedyne wymagane zmiany.

Inne wyzwania, to możliwość koordynacji planów czterech głównych podwykonawców, używających różnych systemów do zarządzania harmonogramowaniem zadań i umożliwienie stałego nadzorowania ścieżki krytycznej projektu, a także zaplanowanie integracji z systemami zawierającymi informacje niezbędne do zarządzania projektem. Należało też znacząco przyspieszyć obieg niektórych informacji (np. finansowych) w projekcie.

W przebiegu prac bardzo pomagała dobra znajomość przyjętej metodyki projektowej (TenStep) przez pracowników Biura Projektu.

„De facto należało stworzyć rozwiązanie umożliwiające zarządzanie i koordynację programu hierarchicznych projektów – kilku projektów głównych i kilkanastu równoległych projektów pomocniczych.

Rozwiązanie musiało umożliwiać zbieranie informacji o przebiegu poszczególnych projektów i analizowanie wzajemnych zależności w programie pomimo braku bezpośrednich powiązań w planowaniu i rzeczywistej realizacji poszczególnych  projektów”

Definicja projektu

Umieszczenie definicji tak skomplikowanego projektu jak budowa gazoportu w systemie informatycznym przede wszystkim ułatwiło wszystkim zainteresowanym dostęp do jej aktualnej wersji. Każda uprawniona osoba mogła przejrzeć opis projektu, listę celów, plan prac i stan jego realizacji, kamienie milowe, zidentyfikowane ryzyka, problemy występujące w trakcie realizacji itp. Zdefiniowany system uprawnień określał kto jakie dane widzi (w szczególności ograniczał dostęp do danych kosztowych), a dzięki określeniu macierzy komunikacji możliwe było automatyczne rozsyłanie powiadomień o pojawiających się danych i konieczności wykonania działań w systemie.

Zarządzanie harmonogramem i zmianą

Powiedzenie Heraklita z Efezu, że „Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana” to jedna z podstawowych maksym w zarządzaniu projektami. Właściwie każda z metodyk mówi: ułóż harmonogram realizacji uwzględniając czas i koszty, a następnie realizuj reagując na konieczność wprowadzenia zmian. Nasz system wspierał koordynację aż czterech harmonogramów wykonawców realizujących poszczególne elementy infrastruktury gazoportu (terminala, gazociągu, falochronu oraz nabrzeża) – harmonogramów mających wzajemne zależności, jak też zależności od innych podmiotów.

Podczas definiowania harmonogramu pracę ułatwiała integracja z Microsoft Project, a w trakcie realizacji system notyfikował o konieczności rozpoczęcia realizacji w ramach zdefiniowanej struktury podziału pracy, pozwalał na kontrolę listy zadań, działań i przedmiotów dostaw, a w przypadku rozbieżności sygnalizował przekroczenia. Konieczne zmiany wprowadzane były poprzez realizację wniosku o zmianę (zawierającego propozycję modyfikacji zakresu i/lub harmonogramu) – po jego zatwierdzeniu system nanosił je do bieżącej wersji definicji projektu, zachowując wersję historyczną.

Zarządzanie ryzykiem

W dobrze zarządzanych projektach potencjalne problemy są przewidywane i rozwiązywane zanim nastąpią. Na tym polega sztuka zarządzania ryzykiem – jest to przede wszystkim proces proaktywny.

Małe projekty zwykle nie wymagają uruchomienia zarządzania ryzykiem. Dla średnich i dużych projektów, jakim był projekt budowy gazoportu, wykonuje się identyfikację i ocenę ryzyka już na etapie definiowania. Każde nazwane ryzyko otrzymywało w systemie stopień ważności ze względu na prawdopodobieństwo jego materializacji oraz wpływ na projekt. W czasie trwania projektu Kierownik Projektu monitorował plan ryzyka i sprawdzał, czy są one obsługiwane poprawnie. Na bieżąco również weryfikował i ewentualnie aktualizował tę listę w odniesieniu do aktualnej sytuacji.

Zarządzanie kwestiami krytycznymi

Wszystkie występujące w projekcie problemy utrudniające lub uniemożliwiające jego realizację, a wykraczające poza kompetencje jego Kierownika, rejestrowane były w systemie jako kwestie krytyczne i kierowane do osób odpowiedzialnych za ich obsłużenie (w szczególności do Sponsora projektu). W ramach pracy nad nimi możliwe było również rejestrowanie i procesowanie tzw. działań bieżących czyli zadań nieprzewidzianych w harmonogramie.

Zarządzanie kosztami

Każdy z wykonawców – co zrozumiałe – prezentował inną kulturę organizacji. Każdy z nich miał swoje procedury, inne style zarządcze czy wzory raportowania, każdy posługiwał się swoimi systemami finansowo-księgowymi. Z tego powodu wsparcie zarządzania kosztami okazało się jednym z trudniejszych elementów wdrożenia – wymagało uzgodnienia jak radzić sobie choćby z tym, że jedna z firm dane finansowe miała kompletne i zaksięgowane dopiero po upływie 3 miesięcy od powstania kosztów, podczas gdy inna wprowadzała je na bieżąco.  Na potrzeby stałej kontroli wykonania budżetu projektu do wyliczania miar kosztów zastosowano więc mechanizm tzw. przejściowych świadectw płatności zdefiniowany w FIDIC.

Ostatecznie dane kosztowe zebrane w systemie EPM były udostępniane dla systemu kontrolingowego Eureca, gdzie podlegały dalszej analizie.

Raportowanie

Zbieranie pomiarów dla celów projektu jest najbardziej zaawansowanym procesem w zarządzaniu i może być również procesem najtrudniejszym. Wszystkie projekty powinny zbierać i kontrolować podstawowe wartości wskaźników dotyczących kosztów projektu, jego pracochłonności i czasu trwania. Zarządzanie skupia się na zbieraniu pomiarów dla określenia sprawności działania procesów wewnętrznych.

Tak zebrane miary były podstawą raportów, których przygotowanie wspierał system. Raportowane były zarówno realizacja pojedynczych elementów struktury pracy, przegląd ryzyka, stan projektów składowych jak też stan projektu głównego. Podczas przygotowywania raportu dla Ministerstwa (Sponsora) System – zależnie od wprowadzonych przez Kierownika projektu odpowiedzi dotyczących stanu realizacji projektu – wymagał wprowadzenia Wyjaśnień i Rekomendacji. Na koniec na podstawie zgromadzonych informacji generowany był plik z raportem.

W raportowaniu zastosowaliśmy nieco rozbudowane podejście metodyki TenStep, które zakłada wymuszony okres raportowania dla PM (cyklicznie pojawiające się zadanie na liście prac), stały, interaktywny formularz raportu wymuszający np. zamieszczenie wyjaśnień w przypadku odchyleń od planu projektu. Pomocą przy wypełnianiu raportów był w systemie automatyczny podgląd zdarzeń, które zostały zarejestrowane w bieżącym okresie raportowania.

Wygenerowane raporty były automatycznie rozsyłane i umieszczane w repozytorium dokumentów projektu. Dodatkowo w systemie skonfigurowano dashboard, który syntetycznie prezentował najważniejsze miary projektu zgodnie z metodyką TenStep.

Zarządzanie dokumentami

W trakcie realizacji tak złożonego projektu powstaje wiele tomów dokumentacji. Jej cyfryzacja jak też archiwizacja w uporządkowanym repozytorium umożliwiającym określenie zarówno procesu obiegu poszczególnych dokumentów jak też uprawnień wymaganych do dostępu do nich, znacząco ułatwia korzystanie z danych w niej zawartych. Szczególnie wtedy gdy – jak to było w przypadku budowy gazoportu – istnieje więcej niż jedna kancelaria dokumentów. Wspólne repozytorium dokumentów pozwalało abstrahować od fizycznego położenia dokumentu i istotnie usprawniało wymianę informacji.

Dokumentacja projektowa zawierała dokumenty w kilkudziesięciu formatach. Aby usprawnić pracę z dokumentami w systemie zaimplementowany został mechanizm podglądu dokumentów w każdym z wykorzystywanych w repozytorium formatów (w tym dokumentacji w formatach systemów CAD), a dokumenty wprowadzane w postaci bitmapowej były automatycznie analizowane przez system OCR, dzięki czemu całe repozytorium dokumentów mogło być przeszukiwane pełnotekstowo.

Automatycznie w repozytorium dokumentów była umieszczana dokumentacja projektowa generowana przez system – raporty okresowe, zmiany w definicji projektu, kolejne wersje harmonogramów i budżetów, działania związane z zarządzaniem ryzykami, etc.