Budowę terminala LNG w Świnoujściu rozpoczęto w 2011 r. Kierownictwo projektu nie posiadało na początku prac skutecznych narzędzi do nadzorowania, raportowania i koordynacji. Konieczne było skatalogowanie wyzwań. Dostosowanie narzędzi i procesów do specyfiki organizacji było łatwe. Najtrudniejsza okazała się koordynacja planów 4 głównych podwykonawców, używających różnych systemów do zarządzania i umożliwienie stałego nadzoru projektu oraz zaplanowanie integracji z systemami zarządzania. Konieczne stało się przyspieszenie obiegu informacji, w czym pomogła znajomość przyjętej metodyki projektowej (TenStep).
Umieszczenie całego skomplikowanego projektu w systemie informatycznym ułatwiło dostęp do niego. Każda uprawniona osoba mogła przejrzeć opis projektu, listę celów, plan prac i stan jego realizacji, kamienie milowe, zidentyfikowane ryzyka, problemy występujące w trakcie realizacji itp. Zdefiniowany system uprawnień określał, kto jakie dane widzi (w szczególności ograniczał dostęp do danych kosztowych), a dzięki określeniu macierzy komunikacji możliwe było automatyczne rozsyłanie powiadomień o pojawiających się danych i konieczności wykonania działań w systemie.
System wspierał koordynację 4 harmonogramów wykonawców infrastruktury gazoportu (terminala, gazociągu, falochronu, nabrzeża), z zależnościami wzajemnymi oraz zewnętrznymi. Pracę ułatwiała integracja z Microsoft Project – system notyfikował konieczność rozpoczęcia realizacji w ramach zdefiniowanej struktury podziału pracy, pozwalał kontrolować listy zadań, działań i przedmiotów dostaw, sygnalizował przekroczenia. Modyfikacje wprowadzano w formie wniosku o zmianę, po którego zatwierdzeniu system nanosił ją do aktualnej wersji projektu (zachowując wersję historyczną).
Problemy w projekcie były przewidywane i rozwiązywane zanim nastąpią – identyfikację i ocenę ryzyka wykonano już na etapie definiowania. Każde nazwane ryzyko otrzymywało w systemie stopień ważności ze względu na prawdopodobieństwo jego materializacji oraz wpływ na projekt. W czasie trwania projektu jego Kierownik monitorował plan ryzyka i sprawdzał, czy jest ono obsługiwane poprawnie. Na bieżąco mógł również weryfikować i aktualizować całościową listę ryzyka.
Wszystkie występujące w projekcie problemy utrudniające lub uniemożliwiające jego realizację, a wykraczające poza kompetencje jego Kierownika, rejestrowane były w systemie jako kwestie krytyczne, po czym kierowane do osób odpowiedzialnych za ich obsłużenie (w szczególności do Sponsora projektu). W ramach pracy nad nimi możliwe było również rejestrowanie i procesowanie tzw. działań bieżących czyli zadań nieprzewidzianych w harmonogramie.
Każdy z wykonawców posiadał własne procedury, inne style zarządcze oraz wzory raportowania, każdy posługiwał się swoimi systemami finansowo-księgowymi. Wsparcie zarządzania kosztami okazało się jednym z trudniejszych elementów wdrożenia. Na potrzeby stałej kontroli wykonania budżetu projektu do wyliczania miar kosztów zastosowano więc mechanizm tzw. przejściowych świadectw płatności zdefiniowany w FIDIC. Ostatecznie dane kosztowe zebrane w systemie EPM były udostępniane dla systemu kontrolingowego Eureca, gdzie podlegały dalszej analizie.
Raportowane były zarówno realizacje pojedynczych elementów struktury pracy, przegląd ryzyka, stan projektów składowych, jak też stan projektu głównego. Podczas przygotowywania raportu dla Ministerstwa, system wymagał wprowadzenia Wyjaśnień i Rekomendacji. Zastosowano metodykę TenStep, która zakłada stały, interaktywny formularz raportu. Pomocą przy ich wypełnianiu był automatyczny podgląd zdarzeń. Raporty były z automatu rozsyłane i umieszczane w repozytorium. Dodatkowo w systemie skonfigurowano dashboard, który syntetycznie prezentował najważniejsze miary projektu.
Powstało wiele tomów dokumentacji w kilkudziesięciu formatach. Jej cyfryzacja oraz archiwizacja ułatwiły korzystanie z danych. Wspólne repozytorium pozwalało abstrahować od fizycznego położenia dokumentu i istotnie usprawniało wymianę informacji. Zaimplementowano mechanizm podglądu w każdym z wykorzystywanych formatów, a dokumenty wprowadzane w postaci bitmapowej były analizowane przez system OCR, dzięki czemu mogły być przeszukiwane pełnotekstowo. Generowaną przez system dokumentację projektową umieszczano w repozytorium automatycznie.
Silver Bullet dzisiaj oznacza inteligentne rozwiązania kluczowych problemów firm.